採用難易度の高いハイレイヤー人材の早期離職と属人化からの脱却が急務

御社の事業内容と、下平様の役割について教えていただけますか。

今回『HighClass』を導入される前は、どのような課題を抱えていたのでしょうか。

下平様子会社の『アドバンスドナレッジ研究所』が上場基準に対応するにあたり、経理・財務体制の高度化が急務でした。各社で実務が属人化しており、決算精度の向上や予算管理の仕組み整備、取締役会への報告体制構築など、経営基盤を強化する必要があったのです。ただ、それを主導できる専門人材が見つからず、ポジションが長期間埋まらない状態が続いていました。正直なところ、時間との戦いだという焦りも感じていました。

そうした高度な知見を持つ人材を、正社員として採用するのは難しかったのですね。

下平様外部エージェントを通じて採用も進めていましたが、専門性や経験が豊富な方ほど、土木業界特有の文化とのギャップが生じやすい面がありました。結果として、数年で退職に至るケースもあり、人材が定着しなかったのです。建設業は変化のスピードが比較的緩やかな業界でもあるため、他業界との感覚の違いが摩擦につながることもありました。結果的に"ミスマッチの解消"ができず、採用が長期化してしまっていたんです。

本社の人事部門でも、同様の人材不足という課題があったのでしょうか。

下平様当時は6名体制で日常業務を回すのが精一杯で、戦略的な人事施策にまで手が回っていませんでした。特に既存の人事制度に課題を感じていました。弊社の人事制度は、職能給と年齢給が中心で年功的な色合いが強く、職群も技術・営業・事務に分かれ、基本的にはマネジメント志向の設計です。そのため、専門性を高めていく人材が十分に評価されにくい構造でした。複線型のキャリアパスを構築したいと考えてはいましたが、社内の知見だけでは限界があり、正直なところ行き詰まりを感じていました。

また、本来取り組むべき制度設計や人材育成のテーマにも十分な時間を割けていないことにもどかしさがありました。日々の運用業務に追われ、抜本的な改革に踏み出せない状態が続いていたのです。このままでは、事業の成長スピードに制度が追いつかなくなるのではないかという危機感も抱いていました。

業務委託期間で相性を見極められる柔軟な契約形態が、採用リスクを抑制

そうした課題を抱える中で、『HighClass』の導入に至った決め手は何だったのでしょうか。

加えて、必要な期間・稼働日数を柔軟に設計できる点も魅力でした。上場準備や制度改革は一定期間に負荷が集中するため、常にフルタイムで雇用するのではなく、フェーズに応じて関与度を調整できる仕組みは、経営判断としても非常に合理的だと感じましたね。

社員採用ではなく外部パートナーを迎えることに対して、社内から懐疑的な声などはありましたか。

下平様正直なところありましたね。社長は今でも「新卒をたくさん獲って自社で育てたい」という考えを持っています。ただ、今回のように上場準備や人事制度改革といった高度なミッションには、即戦力層と企業のマッチングに特化したサービスがどうしても必要になるタイミングがあります。そこで、実力だけでなく、人柄や社内との相性も含めてご提案いただける点が安心感につながりました。

また、「外部パートナーを活用することが既存社員を否定することにはならない」というメッセージを丁寧に伝えることも意識しました。あくまで社内の力を底上げするためのパートナーであると共有できたことで、徐々に理解も広がっていきました。

人材側にとっても魅力的なサービス設計になっていると感じられた点はありますか。

下平様『HighClass』には、高度な専門性を持つプロフェッショナルの方が多く登録されていると感じました。だからこそ、弊社が抱える複雑な経営課題に対しても、実務レベルで解決策を提示できる方と出会えたのだと思います。最初から大きなリスクを背負って正社員採用をするのではなく、段階的に関係を築いていける点は、企業側にとっても人材側にとっても大きなメリットでした。

導入後、決算の精度が向上し取締役会の議論の生産性が劇的に改善

実際に『HighClass』を通じて参画された方は、どのようなご活躍をされたのでしょうか。

下平様期待を上回る成果を出していただきました。子会社の『アドバンスドナレッジ研究所』に経理責任者として参画いただき、着任直後から課題の洗い出しと業務プロセスの見直しに取り組んでくださいました。属人化していた決算業務は整理され、精度とスピードが向上。経営管理の基盤づくりが一気に前進したんです。最初の決算がスムーズに締まったときは、正直ほっとしました。

具体的にはどのような業務を任せられたのでしょうか。

下平様当初は経理領域を中心にお願いしていましたが、実行力と推進力が非常に高く、徐々に役割が広がっていきました。予算策定や予実管理、取締役会の事務局運営、社内ルール整備、さらにはグループ全体の管理体制強化まで担っていただいたのです。上流の設計にとどまらず、実務や意思決定にも深く関わってくださいました。

予算管理のサイクルが整ったことで、経験や勘に頼る場面が減り、数字に基づく議論が可能になりました。結果として取締役会資料の質が向上し、議論もより建設的なものへと変わりました。業務効率と組織基盤の双方が強化されたと実感しています。特に、論点が事前に整理された状態で会議に臨めるようになったことで、意思決定までのスピードが格段に上がりました。経営陣の視座も揃いやすくなったと感じています。

その方は、その後正社員として入社されたと伺いました。

下平様当初は週1回の業務委託契約でしたが、非常に能力が高く推進力もあったため、成果を踏まえて週4回へ拡大しました。そして約2年半後、双方合意のうえで正社員として入社いただいています。段階的に関係を築けたことが定着につながったのだと思います。結果として、私たちにとって大きな財産になりました。

本社の人事部門での導入結果についてはいかがでしょうか。

下平様子会社での成果を受け、本社人事部でも『HighClass』を活用しました。実は人事部門では、部長層と若手層の年齢差が大きく、橋渡し役として中間層の人材が必要だったのです。紹介いただいたのは、大手や外資で豊富な経験を積んできた方というより、若手ながら自ら課題に向き合い行動できるポテンシャルの高い方でした。自社採用ではなかなか出会えない人材で、相談から約半月で参画が決まりました。そのスピードと主体性には大いに助けられています。

外部の知見を取り入れ人事戦略と経営戦略が連動する強固な組織を構築

最後に、今後の展望についてお聞かせください。

外部の知見を取り入れることで、組織全体に良い影響が波及していきそうですね。

下平様まさに、その通りです。自社だけで解決しようとすると、どうしても限界や行き詰まりを感じてしまいます。しかし、外部の知見を取り入れることで、社内の人間だけでは気づけなかった解決策が見えてくるんです。今後は、今回構築した経営基盤や人事制度を土台にして、急成長する事業をしっかりと支えられる強固な組織体制を築いていきたいと考えています。

『HighClass』は、どのような企業に特におすすめできると思われますか。

下平様即戦力人材を正社員として迎えたいものの、採用が長期化している企業にはとても有効だと思います。特に、新規事業やDX推進など専門性が求められる場面では力を発揮するのではないでしょうか。

また、組織の転換期にある企業にも適していると思います。制度改革や上場準備、事業拡大など、一定期間で質の高い意思決定が求められる局面では、外部の視点が大きな推進力になるはずです。採用リスクを抑えながら人材を見極めたい企業にとって、有力な選択肢としておすすめしたいですね。